화웨이: 조심스러운 도약 II

미래 세계: 앞으로 인간은 물리적 세계에서 존재하는 것 외에도 생전 구입한 서버를 통해 디지털 세계에서 존재할 수 있다. 그의 인생경험, 지혜를 타인과 공유하고 방향을 제시해 줄 수 있다.
온라인팀 news@inewschina.co.kr | 2016-08-10 09:56:45
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▲ © 화웨이의 한 슈대폰 기술 실험실에서 기술자가 ‘Technical requirement and measurement method of spurious emission of

radio equipment’를 테스트 하는 모습 그림/IC

예기치 못한 샤오미의 부상

 

2년간 문제를 극복하기 위해 안해본 노력이 없다. 누구도 생각하지 못했던 것은 이 때 샤오미가 성공을 거뒀던 것이다! 2011년 8월 샤오미 휴대폰이 샤오미1을 출시하고 2,000위안도 안되는 가격에 스마트폰 입문용 제품을 내놓아 인터넷 휴대폰 시대를 열었던 것이다. 샤오미1의 당시 한 해 출하량은 30만 대에 달했고 그 후 몇 년 간 719만 대, 1,870대, 6,112만 대로 늘어났다.


노브랜드 휴대폰 분야에서 쌓은 노하우, 풍부한 OEM 경험, 안정적인 공급라인 체계를 갖춘 화웨이와 비교해 아무것도 가진 게 없었던 인터넷 브랜드 샤오미는 2012년 영업 매출을 통해 시장의 포문을 열었고 중국 국산 휴대폰 시장 패러다임을 뒤바꾸는 돌풍을 일으킨 주역이 되었다. 


샤오미가 일으킨 인터넷 사고방식, 극강의 고객체험은 업계에 돌풍을 일으켰고 레이쥔(雷軍)은 애플 창립자인 잡스의 이름을 따 ‘렙스’로 불리며 스마트폰 분야의 전설적 인물로 떠올랐다.


여타 기존기업과 마찬가지로 화웨이는 어쩔 수 없이 이런 인터넷 휴대폰 브랜드 전쟁을 직시해야만 했고 더 정확히 말해 어쩔 수 없이 샤오미 모델을 연구해야만 했다.


모바일 인터넷 시대에서 스마트폰은 핵심적인 열쇠가 되었다. 이를 인식한 후 기존 휴대폰 업체이던 인터넷 회사이던 모든 자원을 투입해 스마트폰을 제조했다. 


2013년 중국시장에 출시된 스마트폰 신기종은 2,288개에 달했고 일평균 6개 신제품이 출시되었다. 이전인 2011년 피처폰과 스마트폰 신기종은 4,744개로 급격히 증가했었다. 


“이 업계에 진출한 후 몇 년 뒤 우리는 잔혹한 현실을 받아드릴 수 밖에 없었습니다. 스마트폰 시장은 전혀 매혹적이지 않았고 사실상 비정상적인 피 튀기는 혈투가 이어졌습니다. 전 세계에서 가장 뛰어난 과학기술회사도 마찬가지로 수익 저조로 힘들어 했고 많은 회사가 손실을 보았습니다 일부 업계 거물의 전쟁에서 쓰러지면 많은 브랜드들이 종적을 감추었습니다.” 장샤오윈 CEO는 최근 연설에서 이렇게 피비린내 나는 시장을 묘사했다.


샤오미가 일으킨 업계 파동으로 화웨이 내부에서도 분쟁이 일어났다. 인터넷 휴대폰 진출에 전력을 다해야 한다고 주장하는 쪽은 인터넷 판매를 통해 샤오미에게 무너지는 걸 막아야 한다고 생각했다. 기존노선을 가야 한다고 주장하는 쪽은 전자상거래는 시장의 5%에서 10% 점유율만 차지할 수 있으므로 턱 없이 부족했다고 생각했다. 


화웨이가 내린 최종 결정은 바로 기존 노선과 전자상거래 두 마리 토끼를 다 잡자는 것이었다. 2013년 말 화웨이 소비자 사업은 룽야오(榮耀, Honor)영예로운 브랜드를 독립 시켰고 인터넷 휴대폰 브랜드를 집중 공략해 전면적인 네트워크를 진행했다. 


“화웨이+룽야오” 두 브랜드 확립은 마침내 화웨이 휴대폰 판매량 대폭발을 일으켰다. 


2013년 출시한 대화면 P6을 본 순간 위청둥 CEO는 희망의 빛을 보았다. 4.7인치 화면에 두께가 6.18mm밖에 되지 않았다. “P6는 우리가 성공으로 전환할 수 있는 첫 걸음이라 볼 수 있습니다.”라며 허강 대표는 2,688위안인 이 모델은 전세계에서 400만 대가 팔렸다. P6가 성공을 거두면서 소비자 사업이 그룹의 자랑거리가 되었다.


그러나 진정한 효자모델은 Mate7이다. 2014년 6인치 화면, 지문인식, 4,000 mAH 사양의 비즈니스맨 저격용으로 Mate7은 초기 계획한 생산량은 200만 대 였지만 출시 후 폭발적인 반응을 얻어 품귀 현상을 빚었다. 많은 사람들이 돈을 주고 기다리길 원했거나 돈을 더 주고 살 수 있길 바랬다. 결국 품귀 현상은 장애가 되기는커녕 오히려 시장 갈증을 자극했고 영향력을 확대시켰다. 


2014년 10월 이후 1년간 Mate7는 700만 대가 팔렸다. “이 결과는 모든 사람의 예측을 뛰어넘었고, 당시 200만 대로 예측했지만 이처럼 몇 배나 증가할 줄은 생각지도 못했습니다.” 가오밍 팀장은 중국신문주간과 인터뷰에서 당시 Mate7폰의 PDT(제품개발팀) 책임자였는데 Mate7가 성공할 수 있었던 열쇠는 지금 되돌이켜 보면 포기하지 않고 최고를 위한 노력에 있었다고 생각한다고 밝혔다. 


“Mate1과 Mate2 두 가지 제품은 여러 문제로 인해 판매가 저조했지만 우리는 대형 화면을 추구하는 소비자 계층이 있을 것이라 믿었습니다.” 가오밍 팀장은 제품개발팀이 고민한 결과 대형화면 외에도 제품각도에서 여전히 완벽함을 추구해야 한다고 느꼈다고 말했다. 


화웨이는 계속해서 완벽함을 향해 나아갔다. 지문을 이용한 화면 잠금 해제는 당시 시장에서 널리 알려지지 않은 기술이었다. 애플 휴대폰의 1세대 지문 해제에 소요되는 시간은 0.8초에서 1초 사이였는데 화면을 켜고 해제를 하는 두 단계를 거쳤다. 가오밍 대표는 팀원들과 화웨이는 어떻게 이 기능을 정의할 것인가를 위해 머리를 맞댔다.


“우리의 첫 번째 목표는 해제 속도를 빠르게 하는 것이었습니다. 처음 0.5초를 목표로 설정한 후 부품의 반응도부터 소프트웨어 처리까지 각 단계별로 분석을 진행했습니다. ” 그는 이런 생각과 추진력으로 결국 단 한번 조작으로 0.5초만에 해제를 해냈다고 했다. 


“최상을 추구하고 완벽함을 이뤄냈습니다. Mate7의 성공의 비결은 이처럼 간단합니다.” 가오밍 팀장은 전형적인 엔지니어로 제품에 대해 직설적이고 솔직한 결론을 내린다. “당시 회사 역시 완벽함을 강조했고 ‘적게 낳아 우수하게 기르자’가 모티브였습니다.”


품격에 대한 끊임없는 추구를 오늘날 유행하는 말로 바꾸면 바로 ‘장인정신’이다. 화웨인人은 ‘제로결함’을 추구하는 과정에서 장인정신이 탄생했다고 생각한다.


위청둥 CEO는 최근 화웨이가 걸어온 지난 날을 회상하며 이렇게 말했다. 31세의 그는 인생에서 가장 잊지 못할 ‘상’을 받았는데 바로 불합격한 회로기판이다. 


2000년 9월 화웨이 연구개발 시스템은 선전시(深圳市) 체육관에서 일명 ‘찌꺼기(呆死料) 회의’를 열었다. 런정페이 회장은 불성실한 업무 태도, 느슨한 테스트, 맹목적인 혁신이 만든 대량의 폐기물을 ‘상’으로 관련제품 관계자에게 수여해 품질 불합격으로 강력한 수치감을 느끼도록 했다.


스마트폰 시대에 이르러 ‘제로결함’ 추구는 화웨이 품질 관리 시스템의 핵심으로 자리잡았다. 1년 전 화웨이가 룽야오폰을 운송하는 운송차량에서 생각지도 못한 타이어 화재가 발생해 컨테이너 내부의 일부 휴대폰에 타격을 줬다. 생산검사기준 불량률이 1.4%였고 합격제품은 98.6%에 달했다. 1.4%의 휴대폰이라 해도 정상적으로 사용이 가능한 휴대폰이었고 단지 1,2년 후 문제가 발생할 가능성이 있을 뿐이었다. 하지만 룽야오는 2,000만 위안 가치의 휴대폰 1만 대를 전부 폐기 처분했다. 


P8이 출시될 당시 화웨이는 초슬림 프레임 장착 기술을 테스트 할 때 사용 몇 년 후 문제가 발생할 가능성이 있다는 사실을 발견했다. 미미한 기준 미달에 불과했지만 화웨이는 전체 판매라인에 대해 물건 공급을 약속하고 폐기처분 했다. 위청둥에 따르면 이 작은 확률로 4억 위안의 손실을 봤고 이에 따른 경제손실은 십억이 넘는다고 밝혔다.

누에를 기르기 위해 처음으로 할 일은 뽕나무 심기


허강 대표가 휴대폰 제품라인 CEO로 역임한 4년 동안 그는 스마트폰 사업과 과거 통신사 사업은 분명한 차이가 있다고 느꼈다. 통신사 사업은 우선 전략을 내세워야 하고 이를 바탕으로 통신사와 조율을 거쳐야만 일이 쉽게 풀린다. 게다가 통신사 사업은 시간을 다투는 사업이 아니라 방향을 설정하고 방안을 논의 하는 데에만 1년에서 2년의 시간이 소요된다. 하지만 휴대폰 사업의 가장 큰 특징은 마치 쉽게 상하는 해산물처럼 시간이 기다려 주지 않는다. 


“통신사 업무를 하게 되면 다른 사람에게 영원히 ‘을’로 살게 됩니다. 고객이 불만을 제기하면 신속히 개선 해야 합니다. 휴대폰 사업은 소비자만이 유일한 ‘갑’입니다.” 휴대폰 사업을 시작한 이후 허강 대표는 엄청난 스트레스를 느끼면서 각종 방법을 통해 사용자를 이해했다. 사람들의 생각이 모두 다르기 때문에 최종적으로 제품에 대한 소비자의 수요를 정확히 파악해야 한다.


2015년 화웨이 휴대폰은 마침내 역전을 위한 칼을 들었다. 2015년 12월 18일 화웨이 공식 사이트는 전세계 출하량이 1억대가 넘었다고 발표했다.


이와 비해 장밋빛 미래만 있을 것 같았던 샤오미는 2015년 예상 목표치를 달성하지 못했다. 2014년 당시 레이쥔 샤오미 CEO는 2015년 스마트폰 판매량 1억을 달성할 거라 예측했지만 2015년 3월 목표치를 8,000만~1억대로 내렸다. 결국 2015년 샤오미 출하량은 8,000만 대 목표에 미치지 못했다. 그렇다 할지라도 샤오미는 중국시장에서 2015년 중국 스마트폰 출하량 순위에서 샤오미가 여전히 1위를 차지 한다는 점을 강조했다. 


시장에서 2015년 국내시장 점유율의 승자인지 논쟁이 끊이지 않을 무렵 일부 관계자는 이미 인터넷 휴대폰 사업 방식에 대해 의구심을 제기했다. 


분석가들은 초기 샤오미가 영업판매 모델과 고객체험을 통해 소비자들의 마음을 얻었지만 라이벌 회사가 샤오미 모델을 모방하면서 선발주자로서 경쟁력을 점차 잃게 되었고 핵심 기술력도 모호해져 성장둔화를 피할 수 없었다고 본다.


사실 마찬가지로 인터넷 브랜드를 공략했던 화웨이 룽야오 시리즈는 자오밍(趙明) 룽야오 제품라인 CEO는 화웨이의 길과 인터넷 회사와는 전혀 다르다고 생각했다. 


“80% 심지어 90%의 인터넷 휴대폰은 자신의 연구개발팀이나 공급라인 관리 시스템을 갖추지 못했습니다.” 자오밍 CEO는 최근 언론에서 국내의 수많은 제3자 디자인 회사도 퀼컴이나 미디어텍의 칩 플랫폼을 통해 조립 휴대폰을 개발할 수 있고 구매, 관리상 필요한 자재를 지원받아 괜찮은 사양의 저비용대 휴대폰을 생산해 낼 수 있다고 말했다. 이런 인터넷 회사는 자체 연구개발팀을 운영할 필요가 없고 시간 단축과 저비용이 가능하다고 했다.


그는 지름길을 택한 제품의 생명력이 그렇게 길지 않다고 본다. 이런 모델로 개발한 휴대폰은 단지 좋은 부품을 모아 놓은 제품일 뿐이다. 사실상 칩, 카메라, 화면, 안테나, 지문인식, 전지 등 부품 등은 고도의 전문적인 소프트웨어와 알고리즘 최적화 조정을 거쳐야만 촬영, 잠금 시간, 반응 속도면에서 최적 효과를 거둘 수 있다.


이런 소프트웨어, 알고리즘 모두 연구개발팀과 연구개발 자금을 통해 오랜 시간 노하우를 쌓아야 하는데 인터넷 회사는 이 부분이 전무하며 제3자 회사 역시 제공할 수 없다. 


“전략적 선택 문제입니다.” 자오밍 회장은 인터넷 회사의 핵심전략은 영업판매로 고성능 저가 휴대폰의 운영 및 비즈니스 모델을 통해 기업이 제품 출시회에 능숙하다고 한마디로 요약했다.


“만약 휴대폰의 품질 문제가 불거지고 판매가 저조하게 되면 새로운 모델을 바로 출시하는 사업모델은 수익성이 낮고 연구개발, AS, 공급라인 관리, 품질관리 대비 예산 확보를 기대하기 어렵습니다. 게다가 기업 내부 사안이기에 소비자들이 직접적으로 볼 수 없는 부분입니다. 그렇기 때문에 회사가 자의적이던 아니던 회피하게 될 수 밖에 없습니다. 이런 방식에서 벗어나지 못하면 위대한 제품을 탄생시킬 수 없습니다.” 화웨이는 인터넷 모델을 신중한 태도로 접근했다. 런정페이 회장은 최근 한 인터뷰에서 “사이버 경제는 도구라 할 수 있습니다. 도구는 호미에 비유한다면 대여섯 개 호미 머리를 바꿔가며 내가 얼마나 노력했는데 말 할 수 없는 상황이지만 반드시 옥수수를 수확해내야만 합니다. 여기서 말하는 옥수수는 바로 실물경제이죠. ”


그는 인터넷에 대한 생각과 충동을 갖지 말고 꾸준히 착실하게 인터넷 방식을 도입해 내부 운영 관리를 최적화 하고 관리 플랫폼의 기초를 닦는 게 더 중요하다고 여러 차례 직원들에게 강조했다. 


런정페이 회장은 화웨이의 이런 문화를 ‘바보문화’로 규정했다. 화웨이가 기술혁신의 길을 걸어 나가자는 것인데 단순한 진리로 ‘바보처럼 몰입하고 바보처럼 일하자’는 뜻을 담고 있다. 하지만 런정페이 회장은 맹목적인 혁신, 혁신을 위한 혁신을 반대했다. “우리는 가치 있는 혁신을 추구합니다. 기술혁신과 관리 시스템에 대한 ‘바보 같은 몰입’이 없다면 진정한 제품과 시장 경쟁력을 얻을 수 없고 저가에 기대거나 가격전에 휘말릴 수 밖에 없습니다.” 이런 서비스 운영업체 시대에서 ‘바보문화’는 휴대폰 공개시장으로 옮겨갔을 뿐 변하지 않았다. 


화웨이인 특징에 대해 허강 대표는 재미있는 예시를 냈다. “양판(楊帆) Mate 시리즈 휴대폰 제품 책임자가 어느 날 집에 심은 뽕나무 사진을 찍었습니다. 저는 왜 뽕나무를 심었냐고 물어봤더니 그가 저에게 누에를 기를 준비를 한다고 대답했습니다. ” 허강 대표는 화웨이 제품 책임자가 누에를 기르기 위해 뽕나무를 심었다는 사실에 웃었다고 말했다. “휴대폰 사업을 위해 우선 칩을 연구했던 화웨이와 마찬가지 입니다.”


CPU 자체 연구개발을 휴대폰 사업에서 중고가 시장으로 나아가기 위한 디딤돌로 여겼고, 화웨이 휴대폰의 오랜 수명을 갖출 수 있는 핵심 경쟁력으로 여겨졌다. 레노버를 포함한 무수한 회사들도 경험하지 못했던 길이다. 다른 이유는 없다. 막대한 투자가 필요하지만 결과를 예측하기 어렵기 때문이다. 


“화웨이는 일찍이 통신사를 위해 1993년부터 칩 생산을 했습니다.”허강 대표는 칩 생산을 하게 된 이유는 일부 칩은 살 수 없거나 가격대가 높았는데 핵심 알고리즘을 칩에 집성하게 되면 효율이 더 높고 정보안보까지 보증할 수 있는 점을 나중에 알게 되었다고 말했다. “스마트폰 단계에 접어들었을 때 만약 자사의 칩이 없다면 모두 다 똑 같은 칩을 사용할 텐데 핵심 경쟁력을 어디서 확보해야 하는지 고민에 빠졌습니다.”
2011년 화웨이는 K3V2 칩을 개발 후 2012년 초 새로 출시한 D2에 장착했다. 비록 D2 디자인성이 뛰어났지만 K3V2 CPU의 발열문제가 심각했고 판매량을 떨어트렸다. 하지만 자체 연구개발한 칩으로 중고가 시장을 공략하는 전략은 버리지 않았다. 


화웨이는 매년마다 칩 개발을 하고 있다. K3V2를 이어 기린910칩을 개발했다. 그 후 화웨이 최초의 64bit CPU 8개의 930를 개발에 성공해 2015년 출시한 P8 휴대폰에 탑재해 600만 대의 판매고를 올렸다. 


또한 차세대 주력주자인 Mate8과 최근 출시한 P9모두 최신 기린950 시리즈 칩을 탑재했다. 


“십년은 갈고 닦아야 한다”는 말보다 칩에 대한 화웨이의 집녑을 잘 표현할 수 없다. 화웨이는 1991년부터 ASIC 디자인 센터를 설립해 장장 22년을 기다렸고 기린 910에 이르러서야 상용화를 시작했다. 


“우리가 자체 칩을 만드는 가장 큰 이점은 원하는 것을 칩에다 넣을 수 있다는 것입니다. 왜냐하면 우리는 칩을 개발할 능력을 갖추고 있고 대량의 알고리즘을 집성화했습니다. 예를 들어 듀얼 렌즈 알고리즘, 지문 해제 알고리즘 등 대량 알고리즘을 집성하면서 강점을 더 잘 키워낼 수 있습니다.” 허강 대표는 막 걸음마를 떼었을 땐 보잘 것이 없었지만 끝까지 버틴 후 얻게 된 것은 시간이 흐를수록 늘어가는 노하우였다고 말한다. “한 세대 한 세대 이어 나가면 반드시 잘하게 될 것이고 언젠가는 다른 사람을 뛰어넘을 수 있을 거라고 생각했습니다. 만약 다른 사람의 것을 이용한다면 영원히 초월할 수 있는 기회를 갖지 못하는 것이죠.” 


허강 대표는 자신 스스로가 반드시 핵심을 장악하고 있는 점이 매우 중요하다고 생각했다. “그렇지 않으면 진정한 휴대폰 설계자가 아니라 가공장인으로 밖에 비춰지지 않게 됩니다.”


칩 기술력 향상과 함께 화웨이 내부적으로 통신사를 위해 칩을 생산하며 축적한 노하우를 갖추고 있었다. 허강 대표는 중국신문주간과의 인터뷰에서 화웨이 휴대폰은 현재 8개 CPU를 보유하고 있는데 사실상 통신사 사업 분야에서 이미 30개, 60개 CPU를 갖추고 있다고 했다. “화웨이 하이스(海思)칩 기술력은 상당한 수준으로 전세계에서 선두를 달리고 있습니다. 화웨이 공유기가 시스코를 앞지를 수 있었던 데에도 칩 기술, 데이터 교환 기술의 역할이 상당했습니다. 이처럼 CPU가 바로 우리의 최고 기술을 대표합니다.”


혹자는“재벌 2세 창업”으로 화웨이 휴대폰을 형용한다. 화웨이 휴대폰 제품의 가장 큰 경쟁력은 화웨이 그룹이 연구개발 시스템을 위해 투자를 아끼지 않는다는 점이다. 화웨이는 지난 2,30년 동안 산업 시스템, 제조 시스템에 대한 투자와 축적한 노하우로 스마트폰의 품질관리, 연구개발 투자 등 면에서 충분한 보장이 가능하다. 화웨이는 매년 10% 이상의 판매수익을 연구와 개발에 투자하고 있다. 2006년부터 2015년 까지 화웨이가 10년간 연국발에 투자한 금액은 2,400억 위안(약 370억 달러)가 넘는다. 2015년 화웨이의 연구개발 투자금액은 596억 위안(92억 달러)로 전년대비 45.9% 늘어나 영업수익의 15%를 차지하는 수준이다. 


현재 화웨이의 17.6만 직원 가운데 연구 개발직에 있는 직원은 7만 9천여명으로 회사 전체 직원의 45%를 차지한다. 국산 휴대폰 브랜드 중 2015년 12우러 31일 까지 화웨이는 총 50,377건의 특허를 획득해 중국특허 신청 건수는 52,550건 이다. 


화웨이가 전세계에16개 연구개발 혁신센터 및 36개 공동혁신센터를 설립했고, 인공지능, 미래 데이터 센터, 5G기술, 배터리 급속 충전 기술 등 다양한 분야에서 연구를 진행하며 업계 선발주자로 떠올랐다. 


“화웨이는 2012개 실험실을 갖추고 있고 대부분 재료연구, 촬영성능, 음향성능 등 기초연구에 집중되어 있습니다.” 허강 대표는 2012개 연구실은 화웨이 내부에서 전문적으로 혁신을 위한 기초 연구를 목표로 하고 있으며 기초 연구는 휴대폰처럼 시간의 압박을 받지 않지만 미래 휴대폰 혁신을 위한 핵심역할을 할 것이라고 했다. 과거 몇 년 간을 되돌이켜 보면 화웨이 휴대폰이 오늘날의 돌파구를 찾을 수 있었던 것은 2012년 쉬즈진 전 CEO가 그에게 했던 “품질 추구”라는 말 덕분이라고 그는 말한다. 화웨이 휴대폰은 흔들림 없이 지켜왔으며 오늘날 가장 핵심적인 부분 가운데 하나이다. 


“쉬즈쥔 CEO가 한 명원이 있습니다. 만약 업계 선두 수준에 도달하지 못하면 매년 30%는 개선해야 합니다. 만약 업계 선두에 올랐다면 그래도 30%를 개선해야 합니다. ”


애플 추월의 가능성


2015년 위청둥 CEO는 억대 돌파 목표를 발표한 지 3,4년이 흘러 드디어 꿈을 이루게 되었다. 2015년 화웨이 스마트폰 출하량은 1억 800대로 중국에서 처음으로 연간 출하량이 억대를 돌파한 스마트폰 제조업체로 부상했다. 2016년 이런 좋은 기류는 지속될 것으로 보인다. 올해 1분기 화웨이 컨슈머 사업의 전 제품 출하량이 전년대비 44% 증가했으며 스마트폰 출하량도 전년대비 62% 증가했다.


비록 통신사 사업이 전체 화웨이 그룹에서 핵심적 지위를 얻지 못했지만 컨슈머 사업은 이미 화웨이 3대 주력사업 중 가장 성적표가 좋은 사업부문이며 2015년 영업수익은 33%, 증가속도는 72.9%에 달한다. 


휴대폰 브랜드 영향력 제고의 공로가 컸다는 점은 분명한 사실이다. 2016년 휴대폰 실적에 대해 허강 대표는 “2016년 화웨이 휴대폰의 전세계 출하량이 1억 4천만 대에서 1억 5천만 대로 증가할 것”이라고 자신감을 비췄다. 


하지만 전세계 스마트폰 시장의 증가속도가 현저히 둔화되는 모습을 보이고 있다. 2015년 전세계 스마트폰 출하량 증가는 9.8%에 그쳤으며2016년 증가속도가 6%로 더 떨어질 것이라고 보고 있다. 삼성과 애플 조차 최근 2016년은 위기의 한 해가 될 것이라고 경고하고 있다.


베이징 시간으로 2016년 4월 27일 애플은 2016년 2분기 실적을 발표했다. 영업수익은 전년대비 13% 하락한 505억 5,700만 달러로 2003년 이후 처음으로 하락세를 보였다. 순이익은 전년대비 22% 하락해 105억 1,600만 달러였다. 판매대수는 5,119대로 전년대비 32% 하락했다. 이는 iPhone 출시 후 처음으로 하락을 보인 것이다. 


화웨이를 포함한 많은 기업은 이를 통해 희망을 보았다. 애플을 뛰어 넘을 것은 이제 시간문제인 것이다. P9 제품 발표회 이후 진행한 한 인터뷰에서 위청둥 CEO는 이번에도 거침없는 모습을 보였다. 그는 화웨이 휴대폰이 4,5년 후 전세계 시장에서 애플, 삼성을 뛰어넘어 1인자가 될 것이라고 말했다. 


“모두들 애플을 뛰어 넘을 것이라 말하는데 사실 기초연구 분야에서 애플의 노력을 봐야 합니다. 새로운 방향 설정에 쏟는 애플은 아직 굳건합니다. 기초 연구 개발 수준이 상당 부분 우리보다 앞서 있고 이 점이 바로 우리가 배울 점입니다.” 허강 대표는 향후 핵심은 기초 연구 분야에서 얼마나 투자를 아끼지 않느냐 달려있습니다. 


투자를 아끼지 않은 덕분에 화웨이 휴대폰은 이미 충분한 자신감을 갖고 있었다. “스마트폰 연구개발 투자에서 과거와 비교해 보면 이미 투자를 수십 배나 늘린 걸 알 수 있습니다.” 허강 대표는 2012년 이전 통신사에게 맞춤형 생산을 할 당시에는 많아도 20명이 몇 달 안에 제품 생산을 완성하는 시대는 끝났다며 현재는 몇백 명이 제품을 만들고 수천 명이 기초연구를 진행하는 완전히 새로운 모습을 보이고 있다고 말했다. “그 당시 애플을 뛰어 넘을 것이라고 이야기 한 건 꿈이 불과했지만 지금은 많은 연구개발 분야에 투자를 진행하고 있고 애플 수준에 도달했거나 가까워 졌습니다.”


제품을 제외한 시장 점유량과 브랜드 홍보면에서 화웨이 휴대폰은 여전히 노력을 아끼지 않고 있다. “충분한 기회를 가지고 있습니다. 비록 작년 출하량이 1억 800만 대였지만 고작 10개 국가 시장 점유율이10%이상에 그쳤으며 대부분 국가에서는 점유율이 한자리 수입니다. 화웨이 휴대폰은 아직도 많은 성장 잠재력을 갖고 있고 올해 많은 해외 국가 시장의 점유율이 배로 증가할 것입니다.”


영국시장산업자문회사 Brand Finance가 최근 발표한 2016년 ‘세계 브랜드 가치 100위 기업’ 보고서에서 화웨이가 47위로 진입했다. 2014년 화웨이는 중국기업으로는 처음으로 Interbrand의 ‘세계 우수 브랜드’에서 94위를 차지 했고, 2015년 10월 88위로 상승했다. 


화웨이는 전세계 스마트폰 점유율 3위, 중국 최초 연판매량 1억 돌파 휴대폰 기업으로 부상한 후 이미 글로벌 브랜드 인지도를 다졌다. 


과거 20년 동안 화웨이는 줄곧 ‘추격자’였다. 그러나 지금 통신설비 분야나 무선기술 분야 그리고 스마트폰 분야에서 화웨이는 이미 ‘선두주자’로 변모했다. 현재 중국 제조업은 ‘장인정신’을 잃은 세태를 반성하고 있는 현실이다. 화웨이는 심지어 우수한 품질의 Made in china의 대명사가 되었고 특히 스마트 제조의 대변인 역할을 하고 있다. 


하지만 허강 대표는 화웨이 또한 아직 채워 나가야 할 부분이 있다고 했다. 일례로 소프트웨어 최적화 분야에서 아직도 많은 개척을 해야 하며 특히 해외 소비자를 위한 개척을 시도 해야 한다. “아직 해외 소비자에 대한 이해가 부족하고 소프트웨어 분야에서 여전히 제고해야 할 부분이 많습니다. 또한 신소재 기술 사용 분야에서 속도를 향상시켜야 합니다. 게다가 어떻게 상업화로 전환해야 할지 노력을 기울여야 하며 현재 노력으로는 부족한 실정입니다.”


일찍이 몇 년 전 런정페이 회장은 컨슈머 사업 관리 팀에게 맹목적으로 화웨이 컨슈머 사업의 라이벌로 삼지 말고 ‘소신있게 자신의 길을 걸어 나가야 하며 인터넷에만 열을 올려서는 안 된다고 일침을 놓았다.
위청둥 CEO가 4,5년 내로 애플을 따라잡을 것이라고 발표한 후 쉬즈쥔 화웨이 CEO는 공개석상에서 그의 발언에 대한 언급을 피했다. 이 문제에 대해 위청둥 CEO에게 물은 적이 있는데 그가 당시 했던 발언의 요지는 중국에서 애플과 삼성을 따라잡을 것이란 이야기였고 ‘중국’이란 말을 까먹고 빼놓았다고 말했습니다. 저와 런 회장 모두 언론에서 ‘중국’을 빼놓고 보도안 것이 아니라 위청둥 CEO가 이 두 글자를 말하지 않은 것으로 알고 있습니다.”라고 말했다.

혁신 벌집 모델


애플, 삼성과 경쟁에서 현재의 시장 점유율에만 집중할 것이 아니라 더 멀리 내다봐야 한다고 허강 대표가 말했다. 


“휴대폰은 물리세계와 온라인 세계에서 연결을 해주는 중심”이라며 스마트폰 설비의 향후 발전은 분명히 사람과 더 가까워 질 것이며 휴대폰이 점차 사이버 세계에서 대변인 역할을 하게 될 것이라고 말했다. 


이런 판단에 기초해 화웨이는 △센서, 인간&사물 식별, 3D스캔 등 ‘인식기술’, 빅데이터 분석, 인공지능 기술, 상황 지능 플랫폼 등 ‘지능기술’, ‘IoT플랫폼, 다협의(인간, 자동차, 가정 내 각종 통신 협의), 네트워크 표준(UMTS/LTE/WIFI)을 포함한 ‘연결기술’, AR/VR을 포함한 ‘상호 연결 기술’ 등 스마트폰 핵심 기술 계획을 추진 중이다. 


허강 대표는 중국신문주관과 인터뷰에서 그가 상상하는 미래를 정의했다. 앞으로 인간은 물리세계에서 존재할 뿐만 아니라 생전 서버를 구입해 디지털 세계에서 존속할 수 있으며 그의 인생 경험, 지혜를 다른 사람에게 전수해 줄 수 있을 것이라고 말했다. 예를 들어 디지털 세계에서는 이미 세상을 떠난 할아버지와 교류가 가능하다는 것이다. 인간의 기억, 사상, 감정 등 모두 디지털 세계에 반영되어 물리 세계에서 이미 세상을 떠난 사림이 디지털 세계에서 불멸할 것이라는 말이다. 


언뜻 이해가 되지 않을 수 있다. 미래학자인 커즈와일이 제시한 ‘소변지수’와 비슷하다. 몇 년 전 살았던 사람을 우리의 생활환경에 데려온 후 그 사람이 오늘날의 교통, 과학기술, 생활방식에 놀라 소변을 누게 되면 사이 시간이 바로 금세기의 소변지수인 것이다. 


허강 대표는 다음 ‘소변주기’는 고작 25년만 필요할 것으로 보인다고 말했다. 미래 ‘소변주기’를 위한 제품과 기술이 화웨이의 현재 전략이기 때문이다. 


다음 ‘소변주기’를 맞이하기 위해 화웨이는 인성과 과학기술을 결합한 제품을 만들어 낼 것이다. 허강 대표는 이것이 바로 화웨이가 앞으로 해야 할 일이라고 말했다. 스마트폰, 스마트 차량, 헬스, 스마트 홈, VR/AR/AI 스마트 생활 환경에서 화웨이는 이미 기술 상호 연결을 준비하고 있다. 이는 화웨이가 스마트 ‘All연결’ 생활 추진을 위한 시작이다. 


지금은 아마 스마트 시대의 시작일 뿐일지도 모른다며 허강 대표는 화웨이는 이 점에 착안해 향후 경쟁을 준비할 것이라고 말했다. 또한 미래에는 삼성, 애플처럼 경쟁 목표가 없을 것이고 화웨이도 마찬가지라고 했다. 그 때가 오면 엄청난 변화가 일어날 것이고 지금 해본 적 없는 일을 하게 될 것이라 말했다. 


미래에 대해 화웨이는 마치 영원히 위기감에 찬 것처럼 보이며 창립자 런정페이 회장은 화웨이에서 위기감을 가장 많이 느끼는 사람일 것이다. 


‘다음으로 무너지는 회사가 화웨이는 아닐까’라는 책에는 화웨이에 대해 다루고 있다. 런정페이 회장은 최근 한 인터뷰에서 한번 더 위기감에 대해 언급했다. “화웨이는 3년 전 무너졌어야 했습니다. 왜냐고요? 지금 다들 돈이 있어서 고생하는 걸 원치 않기 때문입니다. 해외로 파견을 보내려 해도 파견을 원하는 사람이 없습니다. 모두들 베이징에서 집 사고 아이를 키우며 좋은 곳에서 살기를 원합니다. 왜 일선의 사람들의 대우를 향상시켜주지 않느냐고요? 우리는 아프리카 ‘리더’의 기준을 상하이, 베이징과 다릅니다. 젊은 직원이 아프리카에서 일한다면 쉽게 ‘리더’ 자리에 오를 수 있습니다.”


화웨이가 정점을 찍은 후 쇠퇴하지 않을까? 스마트폰이 떠오른 후 기존 휴대폰 브랜드가 점차 도태되었고 노키아, 모토로라, 에릭슨 등 과거 시장을 주름 잡았던 거물들이 설 자리를 잃었다. 


허강은 과거 노키아, 모토로라 등 업계 거물이 쓰러진 근본적 원인은 새로운 이념이 없고 문제를 보았지만 개선하지 않았기 때문이라고 말했다. “화웨이는 절대로 그렇지 않을 것입니다. 화웨이의 가장 큰 특징은 문제를 보면 신속히 개선한다는 점입니다.”라고 했다. 


기업의 생명력은 결국은 기업 문화에 의해 결정된다. 화웨이 문화는 늑대와 닮았다. 기존 기업 대부분이 사업전환에 기대를 갖고 있는 동시에 마음 속 한 켠에 두려움도 갖고 있다. 그러나 이런 기업과는 다르게 일관적으로 복종을 강조한 화웨이는 어려움에 부딪힐 때마다 더 강한 모습을 보였다. 늑대 본성이 전환에 따른 고통을 견디게 해줬다고 일부는 단언한다.


허강 대표는 이에 대해 애매하게 대답했다. 화웨이 휴대폰 사업부 직원들에게 있어 가장 중요한 건 늑대가 아니라 ‘제품을 잘 만들자’에 있었다고 말했다. 


외부인이 보기에 화웨이는 신비스런 기업이지만 계속 기적을 만들어 내고 있다. 비결은 어디에 있는 걸까? 런정페이 회장 본인의 영향의 컸던 걸까? 런정페이 회장은 “저는 아무것도 모르고 아무것도 못합니다.”라고 누차 이야기 한 적이 있다. 


과도한 겸손일지도 모르지만 화웨이는 대중과는 확실히 다르다. 이것 역시 화웨이가 늘 성공을 손에 쥘 수 있는 비결 중 하나일지도 모른다. 


장샤오윈은 ‘벌떼들은 명령을 내리는 리더가 없지만 한 방향으로 날아간다’며 화웨이 모델을 ‘세계 혁신 벌집’이라 일컬었다.


화웨이의 지분 100%는 모두 직원 소유이다. 런정페이 회장이 창립했지만 런정페이 회장의 소유는 아니다. 화웨이 창립 초기 런정페이 회장이 100% 지분을 소유하고 있었지만 현재는 1%에 불과하며 나머지 지분은 화웨이 직원 소유이다. 장샤오윈은 이런 재무상 공유 매커니즘이 우수한 엔지니어들이 함께 머리를 맞대고 창조를 이뤄낼 수 있는 환경을 제공했다고 본다. 


그녀는 이런 모델은 집단지혜에 기초한 모델이며 민주와 자원 개방의 구조를 갖춘 새로운 과학기술 회사 모델로 보고 있다. 


하지만 런정페이 회장은 이렇게 말했다. “저는 아무것도 모릅니다. 저는 무대만 마련했을 뿐입니다. 이 무대에서 직원들은 함께 똘똘 뭉쳐 한 곳만 바라보고 죽을 힘을 다해 노력하는 중입니다.”


(화웨이 요청에 따라 가오밍, 양판은 가명을 사용함)

 

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